Anne Lind, kepala agen nasional di Denmark yang mengevaluasi klaim asuransi pekerja yang terluka dan memutuskan kompensasi mereka, mengalami krisis di tangannya. Anehnya, itu muncul dari sebuah proyek yang tampaknya berada di jalan menuju kesuksesan. Proyek ini menggunakan pemikiran desain dalam upaya untuk meningkatkan layanan yang diberikan oleh organisasinya. Anggota tim proyeknya membenamkan diri dalam pengalaman klien, membangun hubungan dan berempati dengan mereka dalam upaya untuk melihat dunia melalui mata mereka. Tim tersebut mewawancarai dan merekam klien yang direkam secara video saat mereka menggambarkan situasi dan pengalaman mereka dengan manajemen kasus agensi. Pendekatan tersebut menghasilkan wahyu yang mengejutkan: Proses agensi dirancang terutama untuk memenuhi keinginan dan kebutuhannya sendiri (agar efisien dan membuat penilaian klaim mudah bagi staf) daripada proses klien, yang biasanya telah melalui peristiwa traumatis dan berusaha untuk kembali ke kehidupan normal yang produktif.
Umpan balik itu membuka mata dan meluncurkan transformasi besar, kata Lind kepada kami. Tapi itu juga menjengkelkan. Ditangkap dengan tajam di beberapa video adalah fakta bahwa banyak klien merasa dirugikan oleh tindakan agensi. Satu orang setengah bercanda bahwa ia harus sepenuhnya sehat untuk menahan tekanan berinteraksi dengan agensi. (Tim desain kecewa ketika mengetahui bahwa selama proses klaim, klien menerima rata-rata 23 surat dari agensi dan lainnya, seperti rumah sakit dan pengusaha.) Staf Lind telah memenangkan penghargaan produktivitas untuk efisiensi proses manajemen kasus mereka dan menganggap diri mereka sebagai profesional yang kompeten. Mereka terkejut mendengar hal-hal seperti itu dari klien.
Lind memutuskan untuk membagikan video wawancara dengan karyawan di seluruh organisasi, karena keahlian dan keterlibatan mereka akan diperlukan untuk mengembangkan solusi. Mereka juga kaget dan kecewa. Lind khawatir banyak di antara mereka yang menganggapnya terlalu sulit. Dia ingin mereka termotivasi, bukan cacat. Itu adalah momen yang menuntut kepemimpinan. Organisasinya memandangnya untuk membantunya memproses informasi yang meresahkan ini dan mencari tahu apa yang harus dilakukan. Apa yang dia lakukan selanjutnya akan menentukan apakah orang menghadapi tantangan mengubah cara mereka membantu klien atau tenggelam dalam frustrasi yang terdemoralisasi.
Bahkan lebih dari proses manajemen perubahan lainnya, pemikiran desain membutuhkan kepemimpinan yang aktif dan efektif untuk menjaga upaya pada jalan menuju kesuksesan. Banyak yang telah ditulis, di HBR dan di tempat lain, tentang bagaimana organisasi dapat menggunakan pemikiran desain untuk inovasi (lihat "Desain Berpikir" HBR, Juni 2008, dan "Desain Berpikir Datang Zaman," HBR, September 2015). Studi mendalam kami terhadap hampir dua lusin proyek besar dalam organisasi sektor swasta dan publik di lima negara menunjukkan bahwa kepemimpinan yang efektif sangat penting untuk kesuksesan. Kami fokus bukan pada bagaimana tim pemikir desain individu melakukan pekerjaan mereka tetapi pada bagaimana eksekutif senior yang menugaskan pekerjaan berinteraksi dan mengaktifkannya.
Biasanya, para pemimpin mensponsori tim proyek — terdiri dari konsultan eksternal atau unit khusus in-house — yang bekerja dengan sejumlah karyawan untuk menghasilkan solusi yang pada akhirnya diimplementasikan lebih luas, sering kali di seluruh organisasi. Dalam beberapa kasus, ketika perubahan akan melibatkan berbagai bidang organisasi dan tim inti tidak memiliki keahlian dalam prosesnya, proyek diperluas untuk mencakup orang-orang di bidang itu — suatu pendekatan yang juga membantu mengamankan dukungan mereka. Dalam kebanyakan kasus para pemimpin yang menugaskan proyek-proyek ini tidak memiliki pengalaman sebelumnya dengan pemikiran desain. Meskipun beberapa terlibat lebih langsung daripada yang lain, semuanya mencari pendekatan untuk membantu mereka mencapai tujuan strategis mereka.
Mengapa Kepemimpinan Yang Kuat Sangat Penting
"Berpikir desain" dapat berarti hal yang berbeda, tetapi biasanya menggambarkan proses, metode, dan alat untuk menciptakan produk, layanan, solusi, dan pengalaman yang berpusat pada manusia. Ini melibatkan membangun hubungan pribadi dengan orang-orang — atau pengguna — yang sedang dikembangkan solusinya. Desainer mencari pemahaman yang mendalam tentang kondisi, situasi, dan kebutuhan pengguna dengan berusaha melihat dunia melalui mata mereka dan menangkap esensi dari pengalaman mereka. Fokusnya adalah mencapai koneksi, bahkan keintiman, dengan pengguna.
Tetapi bagi para karyawan yang sejak lama terbiasa disuruh bersikap rasional dan obyektif, metode-metode semacam itu bisa tampak subyektif dan terlalu pribadi. Tentu saja, bisnis ingin memahami pelanggan mereka — tetapi koneksi desain-pemikiran dengan pelanggan dapat merasakan emosi yang tidak nyaman dan kadang-kadang sangat memengaruhi.
Tantangan tidak berakhir di situ. Aspek lain yang berpotensi mengganggu metode desain-pemikiran adalah ketergantungan mereka pada pemikiran yang berbeda. Mereka meminta karyawan untuk tidak berlomba ke garis finish atau bertemu pada jawaban secepat mungkin tetapi untuk memperluas jumlah opsi-untuk pergi ke samping untuk sementara daripada maju. Itu bisa sulit bagi orang yang terbiasa menilai arah yang jelas, penghematan biaya, efisiensi, dan sebagainya. Ini bisa terasa seperti "roda pemintal" —yang memang demikian adanya.
Seolah itu tidak cukup, pendekatan pemikiran desain mengajak karyawan untuk berulang kali mengalami sesuatu yang secara historis mereka coba hindari: kegagalan. Prototipe dan pengujian berulang yang terlibat dalam metode ini bekerja paling baik ketika mereka menghasilkan banyak hasil negatif — hasil yang menunjukkan apa yang tidak berhasil. Tetapi menumpuk hasil yang tampaknya tidak berhasil tidak nyaman bagi kebanyakan orang.
Menahan ketidaknyamanan dari pemikiran desain sangat berharga, karena kemungkinan besar baru untuk perubahan, peningkatan, dan inovasi dapat terjadi. Yang benar adalah bahwa aspek-aspek yang sama dari metode pemikiran desain yang membuat mereka sulit ditangani oleh karyawan juga merupakan sumber kekuatan mereka.
Akibatnya, karyawan yang tidak terbiasa dengan pemikiran desain (biasanya mayoritas) membutuhkan bimbingan dan dukungan dari para pemimpin untuk menavigasi lanskap yang tidak dikenal dan secara produktif menyalurkan reaksi mereka terhadap pendekatan tersebut. Penelitian kami telah mengidentifikasi tiga kategori praktik yang dapat digunakan eksekutif untuk memimpin proyek pemikiran desain menuju kesuksesan: meningkatkan empati, mendorong divergensi dan menavigasi ambiguitas, dan melatih masa depan yang baru.
Memanfaatkan Empati
Pada fase awal proses pemikiran desain, karyawan yang mengerjakan proyek perlu mengesampingkan prasangka mereka tentang produk atau layanan yang mereka tawarkan. Para pemimpin dapat membantu mereka melakukan ini dengan mendukung proses, yang menggunakan informasi tentang pelanggan untuk membangkitkan empati pada karyawan dan membuat mereka mempertanyakan bagaimana tindakan mereka mempengaruhi pelanggan. Namun, penelitian kami menunjukkan bahwa para pemimpin harus melakukan lebih dari sekadar mendukung proses. Mereka juga perlu mendukung karyawan yang berurusan dengan emosi menyedihkan yang timbul ketika efektivitas pekerjaan mereka dipertanyakan. Temuan yang tidak terduga dapat menghasilkan pertahanan diri dan rasa takut, mengganggu empati dan merusak motivasi.
Lind mengerti bahwa dia harus mengubah wahyu tentang pengalaman klien dengan agensinya dari penghambat moral menjadi kekuatan positif untuk perubahan. Itu berarti membuat karyawan untuk fokus pada pelanggan daripada diri mereka sendiri. Dia mencapai hal itu dengan melibatkan orang-orang di seluruh organisasi dalam menafsirkan temuan dari tahap awal proyek desain-pemikiran dan kemudian menugaskan manajer tingkat menengah untuk mengatur latihan pembuatan ide di unit mereka. Satu kelompok muncul dengan gagasan membuat proses manajemen kasus lebih mudah bagi klien untuk bernavigasi dengan memposting visualisasi itu di situs web agensi. Grup lain menyarankan hotline “Ada Pertanyaan?” Di mana klien dapat dengan mudah mendapatkan bantuan. Akibatnya, Lind memotivasi orang untuk berpikir dalam hal langkah-langkah yang secara individual mungkin tidak menyelesaikan seluruh masalah atau menjadi solusi akhir tetapi akan memindahkan segala sesuatu ke arah yang benar.
Pendekatan pemikiran desain mengajak karyawan untuk berulang kali mengalami kegagalan.
Pertimbangkan juga proyek pemikiran desain yang dipimpin oleh Mette Rosendal Darmer, kepala perawat di Rumah Sakit Nasional Denmark. Wawancara yang dilakukan oleh tim proyeknya menyarankan bahwa pasien merasa bingung, khawatir, takut, dan kadang-kadang dipermalukan saat menjalani proses klinik jantung rumah sakit. Darmer berbagi umpan balik dengan hampir 40 dokter, perawat, dan staf administrasi yang memainkan peran utama dalam pekerjaan klinik. Karyawan itu, yang bantuannya diketahui Darmer perlu mengembangkan ide untuk mengatasi masalah pasien, terkejut: Mereka menganggap diri mereka sebagai pemberi layanan yang mengembalikan pasien ke kehidupan yang sehat. Darmer bermaksud efeknya: "Apa yang saya inginkan adalah mengganggu mereka," katanya kepada kami. Tapi dia tidak berhenti memunculkan putuskan hubungan; dia juga menyarankan cara-cara praktis membingkai realisasi baru untuk menjadikannya daya dorong yang kuat untuk perubahan organisasi dan proses.
Pembingkaian ulang yang pada akhirnya terbukti paling berguna meminta anggota staf untuk bertanya pada diri mereka sendiri, "Bagaimana jika waktu pasien dipandang lebih penting daripada waktu dokter?" Pergeseran dalam perspektif ini mengarah pada tujuan yang dapat dicapai untuk mengoptimalkan perjalanan pasien, yang menuntun pada akhirnya proses mendesain ulang. Tetapi Darmer harus secara aktif melegitimasi perubahan itu; stafnya khawatir bahwa berhenti untuk mengoptimalkan efisiensi tidak akan disukai, karena dapat meningkatkan biaya. Dia meyakinkan mereka bahwa klinik mendukung tujuan mengutamakan pasien. Dan pada akhirnya, biaya tidak naik, karena meningkatkan pengalaman pasien menyebabkan pengurangan 50% dalam menginap.
Pengambilan dari kedua kasus: Para pemimpin perlu mendorong karyawan untuk membuka diri tetapi kemudian mendukung perasaan mereka sesudahnya — untuk membantu mereka mendapatkan jalan yang positif dan tidak merenung atau bertindak defensif ketika berhadapan dengan kekurangan dalam praktik yang ada. Mereka perlu membingkai temuan sebagai peluang untuk mendesain ulang dan meningkatkan daripada sebagai masalah kinerja.
Para pemimpin yang kami pelajari bekerja keras untuk menerangi kebutuhan nyata pengguna, bahkan jika proses tersebut pada awalnya terasa tidak berguna atau temuan yang dibuatnya membuat mereka tidak nyaman. Poula Sangill, pemimpin sebuah organisasi yang memberikan makanan siap saji kepada warga senior di kotamadya Holstebro, Denmark, agak atipikal dari para pemimpin dalam penelitian kami, karena dia mengambil peran langsung dalam memimpin proses pemikiran desain. Ketika ia pertama kali mengusulkan proyek perbaikan, tim manajer tingkat menengah yang ditunjuk menjadi sangat defensif dan tahan terhadap anggapan bahwa perubahan itu mungkin: Mereka mengeluh tentang betapa sedikitnya waktu yang dialokasikan untuk layanan makanan (10 menit per pengiriman) dan bersikeras bahwa tidak ada yang terjadi. bisa dilakukan dalam waktu yang singkat. Sebagai tanggapan, Sangill menjalankan mereka melalui permainan peran langkah-demi-langkah dari proses untuk mencari peluang untuk meningkatkan bahkan dalam batasan waktu. Akhirnya timnya mulai menawarkan ide.
Para pemimpin yang kami pelajari juga mendorong karyawan mereka untuk melampaui ketergantungan mereka pada statistik untuk mendekati apa yang dialami pengguna dan bagaimana perasaan mereka tentang hal itu. Karyawan jarang terbiasa dengan metode etnografi yang digunakan dalam pemikiran desain. Para pemimpin harus tidak menekankan studi konsultasi tradisional dan alih-alih mengatur keadaan — dipandu oleh para ahli desain-pemikiran — yang menempatkan karyawan ke dalam situasi pengguna. Misalnya, ketika Departemen Pelestarian dan Pengembangan Perumahan New York City sedang mengerjakan penawaran baru, para pemimpin mengatur agar para karyawan menghabiskan waktu berminggu-minggu di lapangan untuk berinteraksi dengan orang-orang yang tinggal di properti yang dikontrol sewa di Manhattan. Tujuannya adalah untuk membantu mereka memahami kehidupan sehari-hari para penyewa. Melalui studi observasi dan wawancara, karyawan dapat mengidentifikasi dan mengalami secara langsung layanan yang benar-benar penting bagi penghuni dan bagaimana penawaran dapat diterima kembali.
Para pemimpin harus membantu orang-orang mereka melawan keinginan untuk cepat berkumpul pada suatu solusi.
Para pemimpin mendorong tim proyek untuk mengumpulkan dan kemudian menyajikan data mereka kepada karyawan lain dalam format yang menggugah, seperti rekaman audio atau video orang dalam konteks mereka sendiri, bukan di tabel kering dan grafik yang biasa digunakan di masa lalu. Mengumpulkan informasi dalam bentuk seperti itu mencapai beberapa tujuan: Ini memastikan bahwa karyawan mendapatkan pemahaman yang mendalam tentang keadaan pengguna. Ini menyediakan cara untuk mengkomunikasikan keadaan itu dengan kuat kepada orang lain. Dan, jika ditangani dengan baik oleh pemimpin, itu memberikan muatan emosional untuk memotivasi dan menghasilkan perubahan. Untuk mengingat mengapa perubahan diperlukan, seseorang hanya perlu kembali dan mendengarkan suara-suara dalam rekaman.
Mendorong Divergensi dan Menavigasi Ambiguitas
Para pemimpin teladan yang kami amati memastikan bahwa tim proyek desain-pemikiran mereka membuat ruang dan waktu untuk berbagai ide baru muncul dan juga mempertahankan rasa arah dan tujuan secara keseluruhan. Terserah pada para pemimpin untuk membantu orang-orang mereka menahan keinginan untuk berkumpul dengan cepat pada suatu solusi tanpa merasa mereka kurang arah.
Wakil dekan Sekolah Menengah Stenhus, di Holbaek, Denmark, meminta tim yang terdiri dari sembilan guru untuk memberikan saran untuk mengubah program. Setelah mereka mulai bekerja, dekan sengaja berhenti dari praktiknya yang biasa mengamati dengan cermat kemajuan, sering meminta pembaruan, dan menekan tim untuk menyelesaikan proyek dengan cepat. Anggota tim melaporkan kebingungan ketika intervensi manajemen yang diharapkan gagal terjadi dan mereka berulang kali dikirim kembali untuk menghasilkan lebih banyak ide. "Anda benar-benar tidak mencoba mengendalikan kami," kata mereka setelah suatu periode ide yang berkelanjutan. "Tidak, aku benar-benar tidak melakukannya," kata dekan kepada kami. "Itu adalah kehilangan kontrol, tetapi itu adalah kehilangan kontrol yang positif."
Peter Gadsdon, kepala wawasan pelanggan dan desain layanan untuk London Lewisham London, mengatur untuk merekam interaksi pekerja garis depan video dengan warga di unit layanan tunawisma. Ini bukan praktik normal — dan privasi warga harus dilindungi. Tetapi begitu disetujui dan diatur oleh Gadsdon, video-video ini dapat digunakan, sesuai dengan praktik pemikiran desain umum, untuk memicu gagasan. “Staf mewawancarai banyak orang yang berbeda selama sekitar tiga minggu, dan hanya menangkap banyak dan banyak rekaman,” kata Gadsdon kepada kami. Satu klip memperlihatkan anak-anak imigran yang tidak bisa berbahasa Inggris menerjemahkan percakapan orang tua mereka dengan pekerja sosial. Ini bertentangan dengan praktik yang disukai menggunakan penerjemah profesional untuk menghindari trauma anak-anak dengan melibatkan mereka dalam percakapan tentang masalah dewasa yang kompleks seperti potensi tuna wisma. Setelah melihat klipnya, Gadsdon bertanya kepada karyawan garis depan, "Apa yang bisa kita lakukan untuk mengatasi masalah seperti ini?" Para desainer menggunakan film-film itu untuk membuka pikiran orang, katanya, sambil menambahkan, "Mereka punya banyak ide."
Di Boeing, kami melihat Larry Loftis, yang saat itu seorang eksekutif manufaktur di raksasa kedirgantaraan, bersikeras bahwa tim peningkatan proses menggunakan pendekatan yang disebut tujuh cara — mengidentifikasi setidaknya tujuh opsi ketika melakukan brainstorming solusi yang mungkin. "Dua atau tiga yang pertama datang dengan sangat mudah," kata Loftis, "tetapi kemudian menjadi sangat sulit untuk menemukan solusi-solusi lain. Anda harus unanchor [dari pemikiran awal Anda] dan membuka pikiran Anda. "
Tujuan dari pemikiran yang berbeda adalah untuk mendapatkan lebih dari jawaban yang mudah dan menemukan opsi yang mungkin benar-benar inovatif. Pilihan ekstrem jarang dipilih, tetapi bisa menjadi batu loncatan menuju solusi yang lebih praktis. "Anda bisa benar-benar tergila-gila pada beberapa dari mereka, di mana Anda tahu tidak mungkin mereka akan terjadi," kata Loftis kepada kami. "Tapi kemudian beberapa dialog terjadi di sekitar bagaimana jika Anda mengambil ide itu ke samping sedikit dan menghasilkan beberapa ide baru yang berhasil."
"Melangkah ke samping" dengan tujuan menghasilkan lebih banyak gagasan daripada yang akan pernah digunakan dan mendapatkan gagasan yang sangat gila sehingga mereka tidak akan pernah terbang membuat sebagian orang merasa tidak nyaman. Bagi orang-orang yang berorientasi pada tujuan, pemikiran yang berbeda tampaknya dapat menghasilkan ambiguitas yang tidak perlu tentang ke mana arah proyek. Para pemimpin perlu membantu orang-orang itu mengatasi rasa tidak aman dan kekhawatiran mereka.
Itu tidak selalu mudah, karena manajer mungkin mengalami perasaan yang sama. "Bagaimana Anda menjelaskan kepada staf Anda bahwa Anda menggunakan metodologi yang tidak Anda pahami sepenuhnya?" Seorang manajer yang menjalankan layanan dukungan bisnis untuk kota Helsinki bertanya kepada kami. Dia telah menugaskan proyek pemikiran desain untuk menemukan cara untuk memotong birokrasi untuk bisnis. Fokus utama adalah merampingkan proses perizinan untuk restoran outdoor dan tempat hiburan, yang pada saat itu melibatkan sebanyak 14 agen kota. Dia menjawab pertanyaannya sendiri dengan memimpin dengan memberikan contoh: Dia berbagi perasaan ketidakpastian dengan karyawan bahkan ketika dia melompat tanpa rasa takut ke dalam proses, dan dia berkomunikasi dengan jelas bahwa dia melihat keterbukaan pendekatan baru sebagai cara memperluas solusi, bukan karena kurangnya arah.
Berlatih Futures Baru
Elemen mendasar dari pemikiran desain adalah menguji solusi yang mungkin dengan pengguna akhir, staf, dan pemangku kepentingan lainnya dengan cara cepat dan kotor. Boeing menyebut ini upaya menyerbu — ini seperti brainstorming, tetapi melampaui pemikiran untuk benar-benar melaksanakannya dengan cara tertentu. Mungkin memerlukan model bangunan atau membuat video dari pengaturan masa depan yang dibayangkan. Artefak berwujud seperti itu menghasilkan percakapan yang cenderung jauh lebih rinci, konkret, dan bermanfaat daripada diskusi hipotetis. Para pemimpin harus memungkinkan praktik ini dengan menyediakan waktu dan sumber daya dan mengatasi keraguan tentang nilai pekerjaan dengan menyampaikan kepada karyawan bahwa prototipe "gagal" mewakili kemajuan. Mereka harus dengan jelas menguraikan apa yang mereka coba capai dan untuk siapa mereka berusaha mencapainya.
Seth Schoenfeld, kepala pendiri Olympus Academy, sebuah sekolah menengah negeri di Brooklyn, New York, ingin organisasinya memikirkan kembali bagaimana hal itu menciptakan hasil belajar (misalnya, bagaimana ia mengajarkan keterampilan baru kepada siswa). Pendekatannya yang biasa adalah mengumpulkan sekelompok guru dan siswa untuk menghasilkan ide-ide baru berdasarkan pengalaman mereka sendiri. Dalam hal ini ia diundang untuk mencoba pemikiran desain sebagai bagian dari inisiatif oleh Departemen Pendidikan Kota New York, yang menyediakan penasihat dan alat, termasuk kamera video. Schoenfeld mengusulkan agar tim membuat video pendek yang menggambarkan sehari dalam kehidupan seorang siswa imajiner dalam lingkungan belajar yang sepenuhnya digital dan berpusat pada siswa. Orang-orang yang terlibat dalam proyek menggunakan video untuk menggambarkan skenario baru: bahan ajar tersedia secara online, pelajaran yang disesuaikan dengan kemampuan dan kecepatan belajar setiap siswa, kursus lanjutan yang akan segera tersedia setelah menyelesaikan yang sebelumnya, dan sebagainya. Video, di mana seorang siswa dalam tim memainkan peran utama, memicu diskusi yang kaya tentang manfaat dari alternatif masa depan untuk sekolah. Ketika mereka berbicara tentang video itu, kepala sekolah dan staf pengajar bergerak lebih dekat untuk memahami bagaimana menetapkan tujuan visioner yang lebih luas, yang sebagian besar di kemudian hari diwujudkan. Karena ini sangat berbeda dari cara kerja mereka yang biasa, itu sangat membantu mendapat dukungan dan bimbingan dari atas.
Selama proyeknya untuk mendesain ulang layanan kota “makanan di atas roda” di Holstebro, Poula Sangill meminta tim pemikir desain untuk membuat layanan bergaya restoran, yang diuji dan dikembangkan secara iteratif dengan pelanggan yang sebenarnya. Dia juga meminta anggota tim untuk memainkan berbagai skenario. Awalnya karyawan menganggap latihan itu konyol. Namun, pada akhirnya, mereka menemukan bahwa umpan balik pelanggan mengarah pada ide-ide yang tidak akan mereka dapatkan sebaliknya. Beberapa di antaranya, seperti makanan yang lebih kecil agar sesuai dengan selera yang lebih kecil, mengurangi biaya, sesuai dengan tujuan keseluruhan transformasi.
Para pemimpin proyek pemikiran desain harus mundur ketika tim mencapai langkahnya.
Menjelang masa depan mengharuskan para pemimpin untuk spesifik tentang apa yang perlu dicapai hasil menyeluruh. Dalam sebuah proyek yang bertujuan mengubah pengalaman pelanggan, raksasa asuransi Norwegia Gjensidige membuat prototipe berbagai macam ide untuk sampai pada tiga elemen kunci dari layanan pelanggan yang hebat: Bersikap ramah dan empatik; segera selesaikan masalah pelanggan; dan selalu memberi pelanggan satu nasihat yang tidak mereka harapkan. Meskipun prinsip-prinsip ini mungkin terdengar langsung, mereka dekat dengan revolusioner untuk organisasi keuangan yang secara tradisional berfokus pada manajemen risiko dan kontrol. Mereka mensyaratkan perubahan dari melihat klaim pelanggan dengan beberapa skeptisisme untuk secara sistematis menciptakan pengalaman pelanggan yang positif. Para pemimpin harus berkomunikasi dengan karyawan bahwa boleh saja untuk melakukan perubahan itu. Agar dapat dipercaya, mereka harus bereaksi dengan hati-hati jika risiko direalisasikan — misalnya, seorang karyawan ditipu oleh klaim palsu — dan memberi sinyal dengan jelas bahwa layanan pelanggan tetap unggul bahkan ketika segala sesuatunya salah. Transformasi membantu mendorong Gjensidige ke peringkat teratas dalam layanan pelanggan dan peringkat loyalitas di antara hampir 100 perusahaan yang beroperasi di pasarnya (Norwegia, Denmark, Swedia, dan negara-negara Baltik)
Dalam menguji solusi, para pemimpin yang kami pelajari mendorong fokus pada penciptaan nilai tidak hanya untuk klien eksternal tetapi juga untuk karyawan (dan terkadang konstituensi lain). Ini memperluas manfaat potensial dari perubahan dan memastikan pembelian dari banyak kelompok, menghasilkan perubahan yang lebih tahan lama.
Ketika raksasa industri Grundfos, pemimpin dunia dalam teknologi pompa air, mulai mengerjakan pompa generasi berikutnya, tim desain tahu bahwa kontrol dan antarmuka pengguna harus sangat digital. Tetapi apa artinya itu dalam praktik? Kecenderungan alami tim adalah untuk meneliti teknologi digital dan menanyakan kebutuhan pelanggan — keduanya penting bagi proyek, tentu saja. Tetapi eksekutif bersikeras bahwa anggota tim berpikir lebih luas tentang konstituen yang nilai akan dihasilkan — termasuk teknisi, beberapa di antaranya mungkin bekerja untuk perusahaan lain, yang akan memasang pompa. Apa konteks pekerjaan mereka? Apa kebutuhan mereka?
PEMIMPIN TIDAK DAPAT MENYEDIAKAN proyek-proyek desain-pemikiran dan kemudian mundur. Mereka harus terus mengawasi mereka dan waspada dalam mengenali momen ketika mereka perlu terlibat dengan tim. Mereka harus membantu anggota tim menangani emosi dan ketidaknyamanan yang tidak terhindarkan dalam upaya seperti itu. Mereka harus mendorong tim untuk mengambil jalan memutar eksplorasi yang sangat penting sambil juga membantu menjaga kepercayaan bahwa inisiatif ini bergerak maju. Pada saat yang sama, mereka tidak boleh terlalu berat tangan: Tim perlu membuat penemuan mereka sendiri dan menyadari bahwa mereka terlibat dalam proses kreatif, bukan hanya melaksanakan instruksi manajemen.
Para pemimpin yang menugaskan proyek-proyek pemikiran desain harus menjadi pelatih yang menginspirasi tim mereka untuk mencapai kesuksesan, berpegangan tangan saat diperlukan tetapi menarik kembali ketika sebuah tim mencapai langkahnya. Peran ini tidak mudah. Berpikir desain itu menantang karena melibatkan sesuatu yang lebih mendasar daripada hanya mengelola perubahan: Ini melibatkan menemukan jenis perubahan apa yang dibutuhkan. Para manajer yang kami pelajari menunjukkan bahwa banyak pemimpin dapat melakukannya. Tetapi dibutuhkan pemahaman yang mendalam tentang pekerjaan dan apresiasi terhadap perbedaan antara pemikiran desain dan pendekatan lain untuk mewujudkan transformasi organisasi.
Comments
Post a Comment