Selama dekade terakhir, tingkat pertumbuhan
telah menentukan kesuksesan bagi sebagian besar perusahaan teknologi. Hukum
Moore memungkinkan daya komputasi yang belum pernah terjadi sebelumnya, memicu
sprint di pasar pemenang-ambil-semua dengan peningkatan skala hasil.
Pertumbuhan-peretasan menjadi mantra kewirausahaan dari awal abad ke-21,
menghasilkan penciptaan raksasa teknologi baru, industri yang sama sekali baru,
dan era di mana komunitas online, konten, dan perdagangan telah mendefinisikan
kembali bagaimana kita hidup, belajar, dan bekerja.
Dalam maraton, mondar-mandir dan ketekunan
adalah yang terpenting. Beberapa perusahaan dari ledakan teknologi pertengahan
2000-an memiliki pandangan ke depan untuk meredam laju mereka dalam
mengantisipasi perjalanan panjang yang terbentang di depan. Obsesi kolektif
kami terhadap gangguan membuat kami memandang perusahaan yang sudah berumur
puluhan tahun sebagai sesuatu yang harus dibongkar dan tidak dikagumi. Potensi
untuk pencapaian yang menentukan karier mendapatkan yang terbaik dari banyak
investor dan penasihat, dan kami gagal untuk melatih para pendiri tentang
dasar-dasar keberlanjutan. Kami baru sekarang menyadari betapa tidak bisa
dipertahankannya sikap "bergerak cepat dan menghancurkan hal-hal".
Umur panjang dalam penciptaan bisnis
dianggap sebagai sesuatu yang diberikan - tidak ada yang menetapkan untuk
menciptakan perusahaan dengan tanggal kedaluwarsa. Yang mengatakan, sangat
sedikit perusahaan tahap awal berpikir kritis tentang prinsip-prinsip strategis
yang diperlukan untuk bertahan. Kami pikir ini penting untuk maju.
Melihat perusahaan lama di berbagai
industri, kami dapat mengidentifikasi beberapa elemen dasar yang telah
berkontribusi pada masa jabatan perusahaan ini. Mereka mencakup prinsip-prinsip
yang mengutamakan kepentingan masyarakat, strategi jangka panjang yang dapat
disesuaikan, dan kepemimpinan yang dapat diukur. Dengan mengadopsi standar
seperti itu, startup dapat meningkatkan peluang keberlanjutan jangka panjang
tanpa berdampak negatif terhadap pertumbuhan jangka pendek atau masyarakat
luas.
Mengartikulasikan kerangka kerja nilai yang berorientasi pada dampak sosial, bukan hanya pencapaian finansial.
Dalam penelitian Jim Collins dan Jerry
Porras tentang "perusahaan visioner" yang telah bertahan selama lebih
dari 50 tahun, mereka tidak menemukan satu pun perusahaan yang menyatakan
"memaksimalkan kekayaan pemegang saham," "memaksimalkan
laba," atau bahkan "memaksimalkan pertumbuhan" sebagai pendorong
kekuatan aktivitas mereka. Mereka semua menerima keuntungan sebagai inti dari
keberlanjutan, tetapi bukan itu yang memotivasi atau membimbing mereka.
Alih-alih, apa yang mendefinisikan perusahaan Collins dan Porras yang
dijelaskan dalam Built to Last adalah komitmen mendalam terhadap serangkaian
nilai inti yang memberikan perusahaan tujuan, pemahaman tentang peran yang
mereka mainkan dalam masyarakat dan bagaimana mereka menciptakan nilai bagi
orang lain. . Nilai-nilai inti berfungsi sebagai hati nurani
perusahaan-perusahaan ini, memberikan panduan tidak hanya untuk tujuan yang
dikejar, tetapi juga apa artinya menggunakan untuk mencapai tujuan mereka.
Salah satu contoh menempatkan misi di atas
keuntungan berasal dari Intermountain Healthcare (IHC) dan keputusan mereka
pada tahun 2016 untuk mengkanibal $ 700 juta dalam pendapatan pasien untuk
memulai transformasi dari operasi perawatan kesehatan berbasis biaya dan
berbayar menjadi model berbasis nilai . IHC diluncurkan pada tahun 1975 dengan
misi untuk membantu "orang menjalani kehidupan yang paling sehat."
Ketika sistem perawatan kesehatan tumbuh lebih kompleks, IHC mengakui bahwa
mereka perlu memperjuangkan perubahan dramatis untuk melakukan yang benar
dengan misi mereka dan untuk mengarahkan diri mereka ke masa depan yang
berkelanjutan. Seperti yang dicatat oleh Laura Kaiser, COO IHC, keputusan
mereka bukanlah tindakan amal tetapi tindakan strategi.
Diperlukan waktu untuk mengukur
keberhasilan IHC sebagai pengadopsi awal model operasi ini, tetapi komitmen
berani organisasi terhadap keyakinan intinya dapat memainkan peran penting
dalam mempertahankan posisinya sebagai penyedia layanan kesehatan terbesar di
pasar regionalnya.
Dengan AI, privasi, dan masalah manipulasi
perilaku, perusahaan teknologi modern saat ini menghadapi masalah yang
signifikan dan kompleks. Mereka tidak dapat mengganggu dan mengabaikan efek
dari produk dan operasi mereka pada ekosistem yang lebih luas. Fondasi yang
paling stabil adalah fondasi yang dibangun atas dasar saling menghormati antara
bisnis dan masyarakat. Dengan demikian, penting untuk menunjukkan dengan jelas
manfaat sosial dan ekonomi dari prinsip pertama ketika menyangkut nilai-nilai
perusahaan.
Tunjukkan kemampuan untuk melakukan tindakan kedua dan ketiga.
Perusahaan yang bertahan lama bukanlah satu
trik kuda. Pendiri dengan visi jangka panjang akan menyadari bahwa mereka perlu
melakukan transisi di luar tindakan pertama yang sangat sukses. Preferensi
pasar, kemampuan teknologi, dan perubahan regulasi. Apa yang tadinya novel
menjadi komoditas dari waktu ke waktu. Bisnis yang sukses mengantisipasi bahwa
mereka akan melalui siklus pematangan yang menuntut transisi sistemik.
Sebuah contoh yang bagus di sini berasal
dari American Express, yang salah satu dari kita (Ken) memimpin sebagai CEO
selama dua dekade terakhir. Perusahaan mulai pada tahun 1850 sebagai bisnis
pengiriman ekspres regional, tetapi realisasi pada tahun 1892 mengubah
perusahaan menjadi pembangkit tenaga listrik layanan keuangan. Saat bepergian,
presiden Amex, J.C. Fargo, mengalami kesulitan mengubah surat kreditnya menjadi
uang tunai. Dia berpikir: "Jika presiden American Express memiliki masalah
seperti itu, pikirkan saja apa yang harus dihadapi oleh pelancong biasa."
Solusinya adalah "American Express
Travellers Check" yang ada di mana-mana. Mekanisme bisnis - fakta bahwa
mereka menjual lebih banyak pesanan daripada yang ditebus - juga menciptakan
peluang lain bagi perusahaan: kendaraan hias.
Amex tidak secara eksplisit ditetapkan
untuk menjadi perusahaan jasa keuangan - mereka unggul sebagai operator
pengiriman. Namun, kemampuan mereka untuk mengambil peluang baru dan melipatnya
ke dalam operasi mereka yang ada menunjukkan kemampuan unik mereka untuk
melakukan tindakan baru dan berkembang. Mereka membiarkan komitmen mereka untuk
menyediakan "layanan tak tertandingi" kepada pelanggan mereka
mendorong pemikiran strategis mereka, memungkinkan mereka untuk merasakan
peluang pasar baru dan kekuatan yang mungkin membahayakan bisnis mereka yang
sudah ada. Sikap ini telah memungkinkan Amex untuk melakukan tindakan ketiga,
keempat, dan kelima selama satu setengah abad operasinya.
Dalam industri teknologi, Microsoft adalah
contoh hebat dari kekuatan mengeksekusi lebih dari satu tindakan. CEO Satya
Nadella memahami perlunya "mindset berkembang" daripada yang sudah
pasti. Dia menyadari bahwa Microsoft harus bergerak melampaui pemikiran tentang
Windows sebagai intinya, jadi dia mendorong perusahaan untuk membangun Azure,
layanan cloud computing yang sekarang menyumbang lebih dari $ 34 miliar dalam
pendapatan tahunan.
Ada kuburan perusahaan seperti Data
General, Digital Equipment Corporation, Wang Laboratories, Burroughs Corporation,
dan Sperry Corporation yang tidak dapat melakukan transisi ini. Studi terbaru
menunjukkan bahwa ~ 50% dari S&P 500 akan diganti selama 10 tahun ke depan
jika perusahaan tidak dapat menemukan kembali diri mereka sendiri. Jika
Microsoft terus beroperasi dengan fokus tunggal, itu mungkin telah bergabung
dengan daftar itu. Alih-alih, ia menganut transformasi berkelanjutan (dan
radikal) untuk menjadi salah satu perusahaan paling berharga di dunia.
Bergerak melampaui keputusan yang didorong oleh pendiri ke sistem kepemimpinan yang dapat diskalakan.
Startup yang sukses sering didorong oleh
visi pendiri dan tim inti mereka. Sebagian besar keputusan kunci dibuat oleh
sekelompok kecil individu yang memiliki kemauan dan dorongan untuk mengarahkan
perusahaan melalui tahap awal. Dalam mendukung perusahaan mana pun, kami sangat
sadar akan pola pikir pendiri dan mendukung mereka yang membangun dengan sikap
tanggung jawab.
Sementara tim pendiri yang berprinsip dapat
menciptakan perusahaan yang hebat, perusahaan yang bertahan lama membutuhkan
sistem kepemimpinan yang diterapkan sangat awal dalam sejarahnya. Kerangka
kerja ini memungkinkan pendelegasian dan distribusi pengambilan keputusan di
seluruh organisasi. Ini berakar pada praktik orang yang membantu perusahaan
secara konstan merekrut, mengembangkan, dan mempertahankan bakat kepemimpinan
di semua tingkatan - dan membuat keputusan yang selaras dengan visi dan
nilai-nilai perusahaan.
Perusahaan Walt Disney adalah contoh bisnis
di mana kepatuhan terhadap nilai-nilai inti yang ketat dan sikap transformatif
datang bersama di bawah sistem kepemimpinan yang memungkinkan perusahaan untuk
dengan cepat beralih dan memperkuat diri sebagai pemimpin dalam konten, perdagangan,
dan pengalaman selama setengah abad terakhir.
Pada 1950-an, pendiri Walt Disney
memelopori pendekatan multi-strategi untuk perusahaannya yang berfungsi sebagai
templat untuk "pertumbuhan berkelanjutan," tidak hanya untuk Disney
tetapi banyak organisasi lain. Setiap karyawan Disney melewati proses
pengembangan ketat yang sama yang menekankan visi dan nilai-nilai, perilaku di
atas niat, dan tujuan di atas tugas. Dengan melakukan pelatihan seperti itu,
Disney memercayai setiap karyawan sebagai pelayan merek yang dapat membuat
keputusan tanpa pengawasan yang berat.
CEO Disney Bob Iger telah memungkinkan
perusahaan untuk tetap menjadi lokomotif inovatif dengan membuka proses
pengambilan keputusan yang kreatif kepada para pemimpin lainnya. Ketika
perusahaan memperoleh merek-merek yang dikenal luas - dari Lucasfilm hingga
Marvel dan Fox - ia memberikan otonomi kepada tim kepemimpinan tersebut agar
mereka dapat berkembang dalam ekosistem Disney. Keberhasilan Disney yang
berlanjut lama setelah wafatnya pendiri ikoniknya merupakan bukti kekuatan
sistem kepemimpinan yang bertahan lama.
Titik transisi utama bagi para pendiri
adalah ketika mereka mampu membangun tim yang sangat kuat yang menjalankan
dirinya sendiri, membebaskan mereka untuk fokus memastikan budaya, misi, dan
nilai-nilai meresap ke dalam etos organisasi yang sedang tumbuh. Pendiri yang
lebih cepat menerapkan sistem kepemimpinan, semakin cepat mereka dapat
memberdayakan semua orang di setiap tingkatan perusahaan
Daya tahan
Kami fokus pada daya tahan sebagai prinsip
desain mendasar karena kami percaya bisnis terbaik secara intrinsik selaras
dengan kepentingan jangka panjang masyarakat. Keuntungan ekonomi bergantung
pada rasa hormat, dan perusahaan saat ini tidak dapat memperoleh rasa hormat
kecuali mereka berkomitmen tidak hanya untuk secara objektif memeriksa
konsekuensi dari kreasi mereka tetapi juga berkembang untuk memiliki dampak
positif secara holistik pada masyarakat.
Kami optimis di sini karena, terlepas dari
siklus berita saat ini, ada perusahaan kontemporer yang bekerja dengan kami
seperti Gusto dan Stripe yang telah mengambil pandangan panjang sejak awal.
Keduanya telah menghabiskan tahun-tahun awalnya dengan fokus pada pertumbuhan
yang terukur dan berkelanjutan, dan bagaimana mereka dapat mengatasi tantangan
masyarakat secara langsung melalui pekerjaan mereka.
Di Gusto, sebuah perusahaan layanan
penggajian online, kami melihat ini diartikulasikan dalam filosofi panduan
mereka, “Keuntungan jangka pendek tidak pernah membenarkan pengorbanan jangka
panjang. Berinvestasilah di masa depan. ”Baru-baru ini, dengan meluncurkan
produk pembayaran fleksibel mereka, mereka telah menunjukkan pandangan ke depan
baik untuk bersaing di pasar yang kompetitif dan berkomitmen untuk melayani dan
memberdayakan pengusaha dan karyawan. Bagi Stripe, pemroses pembayaran online,
ini tercermin dalam disiplin mereka dalam melaksanakan misi mereka untuk
meningkatkan PDB internet. Daripada menyerang misi itu dari semua sudut, mereka
tumbuh dengan mantap dan sengaja dari produk pemrosesan pembayaran untuk bisnis
kecil A.S ke platform perdagangan global penuh-tumpukan untuk semua bisnis.
Dengan memikirkan daya tahan sebagai elemen
inti dari DNA mereka, generasi saat ini dari perusahaan-perusahaan dengan
pertumbuhan tinggi menciptakan parit yang membantu mereka membangun produk dan
layanan yang unggul sambil menghindari masalah etika. Mengembangkan kejelasan
tentang nilai inti yang mereka ciptakan untuk masyarakat, kapasitas adaptif
yang akan memungkinkan mereka untuk bertransisi ketika pasar berevolusi, dan
sistem kepemimpinan akan meningkatkan peluang yang mereka alami di luar
generasi pendiri mereka.
Comments
Post a Comment