Gupta dan Randi* berdiri di tengah-tengah kelompok dan saling berhadapan.
"Aku tidak bisa melakukannya!" Gupta bersikeras ketika Randi berdiri di depannya, menunggu.
Sebelumnya, Gupta mengatakan kepada saya bahwa dia mendengar Randi berbicara tentang dia marah dan terluka. Dulu, dalam "kehidupan nyata," daripada menghadapi Randi secara langsung, Gupta akan menjadi agresif pasif, mengeluh kepada orang lain di belakangnya dan menemukan cara untuk melemahkannya.
Saya melatihnya untuk berbicara dengannya secara langsung tentang hal itu, sesuatu yang baru dan menakutkan baginya.
"Apa yang kamu rasakan?" Tanyaku padanya.
"Apakah 'sakit di perutku' adalah perasaan?" Dia bertanya, tertawa dengan tidak nyaman.
"Tentu," kataku. "Dan jangan menunggu sampai itu pergi. Katakan apa yang perlu Anda katakan sambil merasa 'sakit perut Anda.'
Gupta berhenti, menatap lantai. Dia, secara harfiah, berkeringat.
Saya memeriksa dengan Randi - dia tidak tahu apa yang akan dikatakan Gupta dan ini juga baru baginya karena dia cenderung menghindari konfrontasi langsung. Tetapi, dia mengatakan kepada saya, dia merasa terbuka dan siap.
"Lihat langsung ke Randi," aku mendorongnya, "Ambil risiko."
Sebagian besar pelatihan kepemimpinan adalah tentang kepemimpinan - ide pengajaran, berbagi praktik terbaik, dan meningkatkan pengetahuan. Tetapi orang-orang sukses jarang menjadi pemimpin yang lebih baik karena mereka tahu lebih banyak. Mereka menjadi pemimpin yang lebih baik karena mereka menindaklanjuti apa yang mereka ketahui.
Tindak lanjut membutuhkan apa yang saya sebut, keberanian emosional, yaitu kesediaan untuk merasakan perasaan keras yang datang ketika kita mengambil risiko, mematahkan pola lama, dan mencoba cara-cara baru bertindak. Dan itulah bagaimana kita menjadi pemimpin yang lebih baik.
Kepemimpinan sulit dilakukan dengan cara yang sangat praktis. Ini tentang mengelola politik dengan terampil dan efektif untuk mencapai apa yang paling penting; membangun jembatan antara orang-orang, departemen, dan silo; mengangkat masalah yang sulit dibicarakan dengan cara yang disetujui orang lain untuk mengatasinya; bertindak dengan berani dalam situasi berisiko; muncul dalam momen kepemimpinan kritis dengan percaya diri; menghubungkan dengan orang-orang dengan cara yang menginspirasi komitmen mereka, merespons secara produktif terhadap oposisi tanpa kehilangan fokus Anda; menangani orang yang mendorong dengan terampil; dan membangun hubungan tepercaya, bahkan dengan orang-orang sulit atau orang-orang yang tidak Anda sukai.
Tumbuhnya keberanian emosional adalah kunci untuk bisa mengambil risiko. Jadi, bagaimana Anda menumbuhkan otot-otot itu?
Mendengarkan ceramah tidak melakukannya. Bahkan bermain peran tidak begitu berguna karena mereka tidak cukup "nyata" - mereka mungkin mengajarkan kita keterampilan, tetapi mereka tidak meningkatkan keberanian kita untuk menggunakannya dalam situasi yang sulit. Dan itu yang penting.
Di sisi lain, mengambil risiko dalam "kehidupan nyata," sebelum Anda siap, hadir dengan konsekuensi potensial. Berlatih konfrontasi yang terampil saat Anda masih mengembangkan keterampilan Anda, dapat merusak hubungan dengan kemungkinan akibat yang mengerikan dalam pekerjaan Anda.
Solusinya? Berlatihlah dalam situasi di mana risiko yang dirasakan jauh lebih tinggi daripada risiko aktual.
Dalam pelatihan kepemimpinan kami, situasinya nyata. Gupta merasakan semua yang akan dia rasakan dalam situasi yang sama di tempat kerja. Tetapi tidak ada konsekuensi nyata terhadap eksekusi ceroboh keterampilannya yang baru dipelajari berbicara dan bersikap langsung. Risiko persepsi tinggi, risiko aktual rendah.
Cobalah sendiri. Pikirkan sesuatu yang Anda ingin menjadi lebih baik: memberikan umpan balik, mendengarkan, bersikap ringkas dan langsung, melakukan percakapan yang sulit - apa pun yang Anda pikir akan membuat Anda menjadi pemimpin yang lebih baik.
Sekarang, cobalah keterampilan itu dalam situasi berisiko rendah. Misalnya, katakan ada kesalahan pada tagihan ponsel Anda. Hubungi perwakilan layanan pelanggan dan berlatihlah dengan jelas, ringkas, dan langsung. Anda mungkin kagum dengan betapa sulitnya untuk menindaklanjutinya. Bagaimana jika mereka tidak bertanggung jawab? Apakah kamu akan kehilangan itu? Akankah Anda mundur karena takut terdengar seperti orang brengsek? Atau apakah Anda akan tetap kuat, sopan, dan langsung?
Lakukan perlahan dan rasakan semua perasaan yang muncul. Itulah perasaan yang akan Anda rasakan dalam situasi risiko yang lebih tinggi karena seperti itulah rasanya risiko. Jadi ikuti dan rasakan risikonya, mengetahui bahwa konsekuensi aktual dari kegagalan cukup rendah.
Kenapa melakukan semua ini? Karena itulah cara kami memperluas kebebasan untuk bertindak atas apa yang paling penting bagi kami.
"Randi," kata Gupta, lalu berhenti lagi sebelum melanjutkan. "Aku mendengar kamu memanggilku‘ Gupta yang terlalu banyak bicara. 'Mungkin aku terlalu banyak bicara - tapi rasanya menyakitkan mendengar kamu mengolok-olokku. Jika saya melakukan sesuatu yang mengganggu Anda, silakan datang langsung kepada saya dan memberi tahu saya. "
Ada keheningan di ruangan itu. Kami semua memandang Randi, yang tampak sedih.
"Maaf," katanya.
Gupta menghela nafas lega dan semua orang, termasuk Randi, bertepuk tangan untuknya.
* Nama diubah untuk melindungi privasi
"Aku tidak bisa melakukannya!" Gupta bersikeras ketika Randi berdiri di depannya, menunggu.
Sebelumnya, Gupta mengatakan kepada saya bahwa dia mendengar Randi berbicara tentang dia marah dan terluka. Dulu, dalam "kehidupan nyata," daripada menghadapi Randi secara langsung, Gupta akan menjadi agresif pasif, mengeluh kepada orang lain di belakangnya dan menemukan cara untuk melemahkannya.
Saya melatihnya untuk berbicara dengannya secara langsung tentang hal itu, sesuatu yang baru dan menakutkan baginya.
"Apa yang kamu rasakan?" Tanyaku padanya.
"Apakah 'sakit di perutku' adalah perasaan?" Dia bertanya, tertawa dengan tidak nyaman.
"Tentu," kataku. "Dan jangan menunggu sampai itu pergi. Katakan apa yang perlu Anda katakan sambil merasa 'sakit perut Anda.'
Gupta berhenti, menatap lantai. Dia, secara harfiah, berkeringat.
Saya memeriksa dengan Randi - dia tidak tahu apa yang akan dikatakan Gupta dan ini juga baru baginya karena dia cenderung menghindari konfrontasi langsung. Tetapi, dia mengatakan kepada saya, dia merasa terbuka dan siap.
"Lihat langsung ke Randi," aku mendorongnya, "Ambil risiko."
Sebagian besar pelatihan kepemimpinan adalah tentang kepemimpinan - ide pengajaran, berbagi praktik terbaik, dan meningkatkan pengetahuan. Tetapi orang-orang sukses jarang menjadi pemimpin yang lebih baik karena mereka tahu lebih banyak. Mereka menjadi pemimpin yang lebih baik karena mereka menindaklanjuti apa yang mereka ketahui.
Tindak lanjut membutuhkan apa yang saya sebut, keberanian emosional, yaitu kesediaan untuk merasakan perasaan keras yang datang ketika kita mengambil risiko, mematahkan pola lama, dan mencoba cara-cara baru bertindak. Dan itulah bagaimana kita menjadi pemimpin yang lebih baik.
Kepemimpinan sulit dilakukan dengan cara yang sangat praktis. Ini tentang mengelola politik dengan terampil dan efektif untuk mencapai apa yang paling penting; membangun jembatan antara orang-orang, departemen, dan silo; mengangkat masalah yang sulit dibicarakan dengan cara yang disetujui orang lain untuk mengatasinya; bertindak dengan berani dalam situasi berisiko; muncul dalam momen kepemimpinan kritis dengan percaya diri; menghubungkan dengan orang-orang dengan cara yang menginspirasi komitmen mereka, merespons secara produktif terhadap oposisi tanpa kehilangan fokus Anda; menangani orang yang mendorong dengan terampil; dan membangun hubungan tepercaya, bahkan dengan orang-orang sulit atau orang-orang yang tidak Anda sukai.
Tumbuhnya keberanian emosional adalah kunci untuk bisa mengambil risiko. Jadi, bagaimana Anda menumbuhkan otot-otot itu?
Mendengarkan ceramah tidak melakukannya. Bahkan bermain peran tidak begitu berguna karena mereka tidak cukup "nyata" - mereka mungkin mengajarkan kita keterampilan, tetapi mereka tidak meningkatkan keberanian kita untuk menggunakannya dalam situasi yang sulit. Dan itu yang penting.
Di sisi lain, mengambil risiko dalam "kehidupan nyata," sebelum Anda siap, hadir dengan konsekuensi potensial. Berlatih konfrontasi yang terampil saat Anda masih mengembangkan keterampilan Anda, dapat merusak hubungan dengan kemungkinan akibat yang mengerikan dalam pekerjaan Anda.
Solusinya? Berlatihlah dalam situasi di mana risiko yang dirasakan jauh lebih tinggi daripada risiko aktual.
Dalam pelatihan kepemimpinan kami, situasinya nyata. Gupta merasakan semua yang akan dia rasakan dalam situasi yang sama di tempat kerja. Tetapi tidak ada konsekuensi nyata terhadap eksekusi ceroboh keterampilannya yang baru dipelajari berbicara dan bersikap langsung. Risiko persepsi tinggi, risiko aktual rendah.
Cobalah sendiri. Pikirkan sesuatu yang Anda ingin menjadi lebih baik: memberikan umpan balik, mendengarkan, bersikap ringkas dan langsung, melakukan percakapan yang sulit - apa pun yang Anda pikir akan membuat Anda menjadi pemimpin yang lebih baik.
Sekarang, cobalah keterampilan itu dalam situasi berisiko rendah. Misalnya, katakan ada kesalahan pada tagihan ponsel Anda. Hubungi perwakilan layanan pelanggan dan berlatihlah dengan jelas, ringkas, dan langsung. Anda mungkin kagum dengan betapa sulitnya untuk menindaklanjutinya. Bagaimana jika mereka tidak bertanggung jawab? Apakah kamu akan kehilangan itu? Akankah Anda mundur karena takut terdengar seperti orang brengsek? Atau apakah Anda akan tetap kuat, sopan, dan langsung?
Lakukan perlahan dan rasakan semua perasaan yang muncul. Itulah perasaan yang akan Anda rasakan dalam situasi risiko yang lebih tinggi karena seperti itulah rasanya risiko. Jadi ikuti dan rasakan risikonya, mengetahui bahwa konsekuensi aktual dari kegagalan cukup rendah.
Kenapa melakukan semua ini? Karena itulah cara kami memperluas kebebasan untuk bertindak atas apa yang paling penting bagi kami.
"Randi," kata Gupta, lalu berhenti lagi sebelum melanjutkan. "Aku mendengar kamu memanggilku‘ Gupta yang terlalu banyak bicara. 'Mungkin aku terlalu banyak bicara - tapi rasanya menyakitkan mendengar kamu mengolok-olokku. Jika saya melakukan sesuatu yang mengganggu Anda, silakan datang langsung kepada saya dan memberi tahu saya. "
Ada keheningan di ruangan itu. Kami semua memandang Randi, yang tampak sedih.
"Maaf," katanya.
Gupta menghela nafas lega dan semua orang, termasuk Randi, bertepuk tangan untuknya.
* Nama diubah untuk melindungi privasi
Comments
Post a Comment